International Business Machines - Définition

Évolution de la société

IBM a été dirigée depuis sa création par neuf PDG qui ont chacun durablement marqué la Compagnie.

George W. Fairchild : le père fondateur

Président de l’International Time Recording Company depuis 1900, il la fit fusionner en 1911 avec la Tabulating Machine Company fondée par Herman Hollerith pour former la Computing-Tabulating-Recording Company ; il la renomma en International Business Machines en 1924, peu avant sa mort.

Thomas J. Watson Sr : la mécanographie

La société se développa dans les années 1930, grâce aux brevets sur la carte perforée Hollerith.

Thomas J. Watson Jr : les mainframes

En 1954, IBM lance sur le marché le modèle 650, premier calculateur produit en grande série : il coûtait un demi-million de dollars, occupait plusieurs mètres cubes et était doté d’une mémoire vive de 2 000 « mots » (2 kilo-octets). IBM France lui fera forger pour l’occasion le néologisme ordinateur.

T. Vincent Learson

T. Vincent Learson prit le relais lors du départ de Watson Jr. Ce dernier devint président du comité de direction avant d'être nommé ambassadeur des États-Unis en Union soviétique (1979).

Frank T. Cary

Rapidement, c'est Frank T. Cary qui est élu PDG (1973). C'est à lui qu'échoit la double tâche :

• de développer l'informatique distribuée de plus en plus réclamée par les clients (systèmes 32, 34, 36, 8100…)
• de faire passer aussi IBM à la phase de la micro-informatique. Après quelques machines de succès divers (5100, Système 23 Datamaster, Visiotexte…), il lance dans le plus grand secret le projet Acorn, qui deviendra en trois ans le PC.

Il fait relooker légèrement le logo, et commence à rompre avec la traditionnelle politique de location seule : désormais, IBM vend aussi ses machines, ce qui provoque un afflux d'argent frais. Pendant quelque temps, à l'inverse de ce qui se passe habituellement dans l'industrie, IBM n'a plus de frais financiers, mais des bénéfices financiers.

Le procès antitrust qui pèse sur IBM laissant craindre une décision de démantèlement de la compagnie, il prend les devants en la réorganisant en deux grands pôles : mainframes et systèmes de grande diffusion. Le démantèlement n'aura en fin de compte pas lieu.

John R. Opel

John F. Akers

John Akers gère le succès du PC et du PC/AT, et introduit même le PC/RT, mais - impressionné par le succès du Macintosh qui constitue alors un système fermé - il décide de fermer à son tour le standard PC en lançant en 1987 le PS/2 : nouveau BIOS incompatible, bus assujetti à des droits d'usage, apparence extérieure déposée, OS/2 non finalisé encore : cette décision se révèlera la plus catastrophique jamais prise par IBM, qui - sans tout de suite le comprendre - abandonne ainsi de facto la continuité du standard à Compaq et aux clones. La page où IBM menait la danse avec 21 % du marché de l'ordinateur personnel est désormais tournée.

• Un jugement sévère sur John Akers (1991)

En revanche, la filière du Système 38 devenu AS/400 (machine de milieu de gamme introduite en février 1988) est gérée sans la moindre faute : cette machine au début secondaire, qui succède au système 38 et s'inspire donc du projet FS, sera à la fin des années Akers devenue un formidable succès avec plus de 600 000 exemplaires, dont la moitié à des entreprises ne possédant pas de service informatique en propre.

Cela ne compense pas le manque à gagner sur le PC et les mainframes, et IBM connaît alors le premier déficit financier de son histoire.

Louis V. Gerstner, Jr. : des produits vers les services

• L’entreprise devient fortement déficitaire en 1991. Pour la première fois de son histoire, elle confie son destin non plus à un de ses membres, mais à un de ses anciens clients, Louis Gerstner (« Lou »). Sa décision fondamentale a été de ne pas céder aux demandes des analystes et marchés financiers qui réclamaient qu'IBM soit découpé en multiples sociétés indépendantes. Il a au contraire affirmé sa conviction que la valeur ajoutée d'un portefeuille intégré d'activités (matériels, logiciels et services) est supérieure à la somme de ces activités prises séparément. Celui-ci recentre la société, lance un emprunt à cent ans (totalement souscrit par le public en quelques jours), en modernise l’infrastructure (qui restait très centrée sur les mainframes) pour y généraliser Lotus Notes (plutôt que d’en acheter des licences, il acheta directement la société !), et la rend à nouveau profitable - mais amputée d’une bonne partie de son patrimoine immobilier. Le plan produit a également été drastiquement nettoyé : des milliers de produits sont abandonnés ou revendus (Lexmark est l’ancienne division imprimantes d’IBM), et le développement du système d’exploitation OS/2, concurrent de Windows, est arrêté.

• IBM a développé en premier (2001) le concept d’e-business on demand qui peut se définir comme étant la mobilisation des ressources informatiques en fonction de l’intensité de l’activité de l’entreprise cliente. La facturation se fait alors en fonction exacte de la consommation, comme pour de l’électricité. Ce concept, lié à celui de grid computing, cherche plus à créer le besoin qu’à répondre à une attente précise auprès des grands groupes. En bonne santé financière et donc capable de supporter le financement de ce genre d’opération, IBM met ainsi la pression sur ses concurrents, selon une stratégie qui n’est pas sans rappeler le programme militaire Strategic Defense Initiative (SDI), surnommé « Guerre des Étoiles », de l'administration Reagan et qui avait pour but de saturer par réaction la recherche militaire des Soviétiques et donc de lui retirer toute capacité d’initiative.

Lou Gerstner a rejoint Thomas Watson au rang des figures mythiques d’IBM. Il est celui qui a sauvé IBM en maintenant son intégrité et a transformé la compagnie en profondeur. Il en racontera l'histoire dans son livre : J'ai fait danser un éléphant (Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround).

Samuel J. Palmisano

Sam Palmisano poursuit le développement d’IBM vers les services et son désengagement des lignes de produit technologiques.

• en 2002, après avoir jeté les bases de la technologie de stockage de demain Millipede, IBM invoque des problèmes de qualité ponctuels sur sa ligne de disques Deskstar pour céder cette activité à Hitachi. En fait, si Millipede aboutit, cela signifie très exactement la mort du concept même de disque dur, et la compagnie prend donc là un pari ambitieux.
• Signe fort : IBM s'engage de plus en plus fortement sur Linux et le fait savoir. Le fait de ne plus développer de système « propriétaire » non seulement diminue les coûts, mais entend marquer la nouvelle politique d'ouverture.
• en octobre 2002, IBM achète la branche consulting (concept anglo-saxon intégrant conseil en management classique et SSII) de PricewaterhouseCoopers et met ainsi un point d’orgue à sa stratégie de diversification dans les services : avec cette acquisition, IBM devient numéro un mondial en effectifs, devant Accenture.
• en 2004, IBM a ouvert les spécifications de l’architecture PowerPC et invité tous les fondeurs à y prendre part ; le but est de contester à Intel le leadership dans le domaine de la micro-informatique avec son architecture x86.
• le 8 décembre 2004, le fabricant de PC chinois Lenovo rachète pour 1,25 milliard de dollars la branche PC d’IBM et devient ainsi le troisième constructeur d’ordinateurs individuels au monde (après Dell et Hewlett-Packard). Après les disques durs, c’est un autre fleuron matériel de Big Blue qui est vendu. Officiellement, la branche n’était pas rentable, les pertes opérationnelles représentant quelques pour cent du chiffre d’affaires. Depuis 1991, la stratégie apparente d’IBM en matière de cession d’activité est de vendre quand l’avantage technologique est en passe de ne plus être suffisant pour justifier des prix supérieurs à ceux des concurrents.
• en avril 2005, IBM annonce des résultats en deçà des objectifs, ce qui provoque un coup de tonnerre sur les places financières et amène de nombreuses questions sur la pertinence de la stratégie « plus de services, moins de technologie » de Palmisano.
• Fin mai 2005, IBM perd le marché des ordinateurs Apple : à partir de 2006, ceux-ci seront équipés de processeurs Intel.
• Parallèlement, lors de l'E3, il devient officiel que c'est IBM qui équipera Microsoft, Nintendo et Sony en processeurs Cell (déclinaison du POWER4 équipée de plusieurs processeurs multimédia intégrés) pour l'intégralité de leur nouvelle génération de consoles.

Les revenus du CIO d’IBM sont de 18,77 millions de dollars en 2006, 20,91 millions en 2007 et 20,97 millions en 2008.