Lucky-Goldstar - Définition

Nom officiel :	Lucky-Goldstar
Dates clés :	Lucky Goldstar 1958) : Création LG 1995) : Lucky Goldstar devient LG
Slogan :	Digitally yours / Life's Good
Siège social :	Corée du Sud
Personnes-clés :	Bon-Moo Koo, président actuel depuis le 22 février 1995
Secteurs d’activité :	Téléphonie, Informatique, Nouvelles technologies de l'image, Electronique grand public, Electroménager, Climatisation
Produits :	Téléphone portable, Moniteur, Lecteur et graveur CD et DVD, Téléviseur, Vidéoprojecteur, DVD Home cinéma, Réfrigérateur, Lave-linge, Aspirateur, Four à micro-ondes, Climatiseur.
Effectif :	120 000 (2006)
Chiffre d’affaires :	500 millions EUR (lien)
Site Web :	LG France LG Electronics

LG est un chaebol (conglomérat industriel sud-coréen), spécialisé dans l'électronique (dont la domotique), les téléphones portables et les produits pétrochimiques. L'entreprise s'est appelée Lucky-Goldstar (?? ??) de sa création en 1947 jusqu'en 1995, date à laquelle elle a adopté l'abréviation LG comme dénomination courante. Avant ce changement de nom, LG vendait également certains produits électroniques sous la marque Goldstar, et des produits ménagers sous la marque Lucky, mais seulement en Corée du Sud pour cette dernière. Lucky était une marque connu pour ses détergents et produits nettoyants. Le terme Lucky était d'ailleurs synonyme de dentifrice avant l'industrialisation massive de la société sud-coréenne (de la même façon que Kleenex désigne souvent les mouchoirs en papier en général).

Au cours du dernier trimestre 2005 LG introduit deux PC portables haut de gamme pour ses débuts sur ce marché.

LG est souvent sponsor lors de grands matchs de football, ainsi que Sharp (l'un de ses concurrents).

Historique de la stratégie du groupe

Cette entreprise a été créé par Koo Ja-kyong, qui a laissé sa place à son fils aîné Koo Bon-moo en 1995. Au total, la famille Koo détient des participations dans 17 filiales du groupe LG dont 45,25% dans LG Chemical et 35,89% dans LG Capital Services.

I. Présentation de l’entreprise et de son secteur d’activité

À l’aube de l’année 2007, LG compte en marge de ses secteurs de prédilection que sont le chimique et l’électronique une position confortable dans les domaines du service et des finances. Des secteurs encore très marginaux puisque l’entreprise se borne à communiquer auprès du grand public essentiellement sur ses offres liées aux nouvelles technologies de l’électronique. C’est donc sur des marchés en pleine croissance comme celui des téléviseurs LCD ou des réfrigérateurs que l’entreprise ambitionne de fonder sa croissance et d’asseoir ses compétences en terme de management et de savoir-faire technologique.

1) Un exemple : celui du marché de l’électroménager

A. La situation du marché

L’environnement dans lequel évoluent les fabricants européens d’électroménager est devenu extrêmement concurrentiel sous l’effet : ? de l’arrivée à maturité de nombreux segments de marché ; ? de l’ouverture internationale des marchés et de l'apparition de nouveaux concurrents des pays de l'Est ou d'Asie du Sud-est ; ? du poids croissant de la grande distribution dans les ventes. Les industriels ont déjà entrepris des efforts notables d'adaptation pour améliorer leur productivité (restructurations, délocalisations, recours croissant à la sous-traitance…) et renforcer le poids de leurs marques (développement de marques européennes ou mondiales). Compte tenu de la maturité du marché et de la concurrence de nouveaux biens (produits bruns, informatiques) et services (loisirs), les industriels de l'électroménager vont devoir renforcer leurs efforts d'innovation et de marketing afin d'attiser l'appétence des consommateurs pour leurs produits. La qualité des réponses fournies va résider dans la capacité des fabricants à établir et à gérer une relation personnalisée avec le client et à satisfaire une demande également de plus en plus différenciée. Cette nécessaire différenciation, notamment par le service, va s'imposer pour satisfaire un consommateur de plus en plus exigeant mais aussi pour s'affranchir de la rude concurrence par les prix qui s'annonce avec l'internationalisation de la distribution, le développement du commerce électronique et la mise en place de l'euro qui vont sensiblement faciliter les comparatifs de prix.

B. La situation du groupe LG

Dans les marchés saturés où la pression concurrentielle se fait pesante, l’innovation est le seul moyen de relancer la demande de façon significative. Ceci est particulièrement vrai pour les biens d’équipement.

Pionner du réfrigérateur américain depuis de nombreuses années, LG Electronics (filiale du groupe LG) s’est octroyé la 1^re place sur le marché des réfrigérateurs side by side sur les 2 premiers mois de l’année 2006 avec 27,4% de part de marché en volume. LG Electronics, confirme ainsi son ambition de devenir le premier fabricant d’appareils électroménagers au monde d’ici 2007. La maîtrise du marché des réfrigérateurs constitue l’un des modèles le plus éloquent dans la tentative du groupe de vouloir redynamiser les secteurs inhérents à la commercialisation de ses produits. Afin d’atteindre ses objectifs, LG Electronics concentre ses efforts sur la production et le marketing produits à forte valeur ajoutée, afin de cibler le marché de l’électroménager haut de gamme.

Acteur majeur mondial dans le domaine des appareils électroménagers, LG continue à façonner les tendances de demain en matière d'appareils électroménagers en intégrant de nouvelles fonctionnalités sur des produits existants, afin de créer un nouveau style de vie dans les foyers. Dans le domaine des réfrigérateurs américains, LG Electronics a démontré avec sa vaste gamme de produits, sa maîtrise des technologies de fabrication des réfrigérateurs " side by side ", lui conférant ainsi une totale légitimé sur ce segment. Fort de son succès rencontré aux États-Unis, la marque se développe rapidement en Europe et affiche ses ambitions sur le marché européen et notamment en France, un marché stratégique sur le segment des réfrigérateurs " side by side ".

2) Les sources des avantages concurrentiels du groupe

L'expansion des chaebols et de la Lucky-Goldstar, repose sur des facteurs bien connus : faible coût d'une main-d’œuvre qualifiée et motivée, captation massive de technologies japonaises et occidentales, fortes synergies entre des activités en forte croissance, protection d'un marché intérieur et soutien inconditionnel des pouvoirs publics.

Les programmes nationaux dits de la "Corée Nouvelle", de "l'Économie Nouvelle" et des " Projets hautement avancés " (HANP), lancés depuis le début des années 1990, marquent un tournant décisif dans les stratégies des groupes coréens. D'ambitieux plans de développement ont été affichés par ces derniers, engageant simultanément des processus d'innovation des procédés et des produits, de globalisation des activités, de réorganisation des structures et de changement culturel.

L’histoire du groupe a notamment montré la mutation des avantages concurrentiels des groupes coréens, au travers d’études de cas : développement du modèle de " l’Original Equipment Manufacturer " (OEM), fondé sur la conquête des marchés étrangers, grâce à l’exploitation de technologies occidentales avec de faibles coûts de main-d’œuvre et du capital; puis réalisation d’économies d’échelle grâce à l’expansion du marché domestique et des exportations; enfin, réinvestissement des profits réalisés dans le développement des potentiels nationaux d’innovation technologique et des capacités coréennes de marketing à l’international. Suivant une démarche identique, M.E. Porter (1990) applique le fameux modèle " du losange " à l’économie coréenne et observe également que sa mutation passe par la conquête de nouvelles sources d’avantage concurrentiel : notamment, la substitution de technologies originales aux licences de brevets étrangers et la libéralisation des pratiques interventionnistes de l’État. Perrin (1992) complète ce diagnostic en montrant le caractère planifié, au sein des conglomérats coréens, de la captation des technologies étrangères et de l’intégration des filières de l’aval vers l’amont.

II. La stratégie du groupe LG de 1947 à 2006

1) La construction du groupe

A. De 1947 à 1959 : la naissance d’une nouvelle ère

1945 voit la Corée du Sud libérée du joug colonialiste japonais. C’est dans un pays meurtri par la guerre et en complète reconstruction, que naît la Lucky Corporation en 1947. Le groupe se lance initialement sur le marché quasi-inexistant des cosmétiques avec un nouveau produit (la Lucky Cream) et sans la moindre pression concurrentielle. Quelques années plus tard la guerre refrappe le pays. Un mal pour un bien puisque c’est grâce à celle-ci que le groupe prend toute son ampleur : LG devient la première entreprise à se lancer dans l’industrie du plastique, une décision rendue possible grâce à une incroyable persévérance et une conduite managériale des plus irréprochable. Menée par son charismatique fondateur Koo-In-hoo, la jeune firme se diversifie progressivement en s’appuyant sur une culture d’entreprise et des valeurs fortes. LG produit des peignes, du savon, des brosses à dent et autres containers en plastiques améliorant ainsi la santé et le quotidien des Coréens. Une initiative payante puisqu’en 1954, LG devient la première compagnie coréenne à développer une marque de dentifrice par ses propres moyens dominant par la même occasion le marché de l’hygiène dentaire.

Les années 1950 sont donc le théâtre d’une importante stratégie de diversification. LG alimente une croissance encore très organique en s’appuyant sur sa brillante réussite dans le secteur chimique : elle crée de nouvelles filiales spécialisées au cœur de chaque segment de marché. La création de la Goldstar en 1958 (actuel LG Electronics) et la production de la toute première radio en 1959 soulignent toute l’étendue de cette diversification qui touche dès lors le secteur de l’électronique. En outre, 1959 voit LG établir Oil Co. afin d’augmenter sa production en volume de savon et de glycérine.

En un peu plus d’une décennie donc, LG s’est assurée d’une place confortable non seulement sur les marchés du chimique et de l’électronique mais aussi dans le cœur de coréens qui adoptent de plus en plus des habitudes de consommation occidentales.

B. De 1960 à 1969 : établir et consolider les fondations des secteurs clés

Malgré le bouleversement politique et social d’un pays qui sombre dans la pauvreté, LG continue à dynamiser sa croissance afin de constituer les bases d’une grande entreprise. Durant cette période, LG conquiert pleinement le marché de l'électronique et participe activement dans le secteur des services et des marchandises en étant davantage tournée vers le grand public. Dans cette optique, LG poursuit inlassablement la création de nouvelles filiales. Un mode de croissance qu’elle semble avoir adopter pour perpétuer la construction d’une identité forte et la reconnaissance d’un indéniable effet d’expérience acquis de pair avec la confiance et la fidélité de ses clients sud-coréens. Fait rarissime, elle commence timidement à exporter ses radios vers les États-Unis mais ne se lance pas encore pleinement sur les marchés mondiaux.

En 1967, LG établit la première compagnie privée de raffinement : la Honam Oil Rafinery Co. (actuelle GS Caltex) pénétrant ainsi le secteur des matériaux bruts avec un tremplin sûr pour ses produits chimiques. Des produits chimiques dont elle ne cesse de décliner les utilisations : la Lucky Chemical (actuelle LG Chem) compte aussi bien des détergents que du shampoing. De façon similaire, la Goldstar Co. (actuelle LG Electronics) met en vente ses tout premiers produits. Les premiers réfrigérateurs, téléviseurs, climatiseurs, laves-linge et ascenseurs sont commercialisés respectivement en 1965, 1966, 1968 et 1969. Une diversification particulièrement rapide qui n’a d’égale que le la progression exponentielle du chiffre d’affaire du groupe dans le secteur.

Enfin, LG consacre la deuxième partie des années 1960 à consolider le secteur du chimique en multipliant les opérations de fusion entre ses propres filiales. Elle favorise de ce fait les synergies internes et s’appuie désormais sur une communication interne des plus efficace en rachetant la Korea Daily Newspaper et en publiant les premiers journaux d’entreprise.

LG devient alors le leader incontournable du marché coréen dans des secteurs aussi disparates que celui du chimique, de l’énergie ou de l’électronique abordant ainsi les années 1970 avec de grandes promesses.

C. De 1970 à 1979 : une croissance tournée vers l’international

1970 sonne avec la mort du fondateur du groupe, c’est sous la direction d’un nouveau président que la compagnie débute les années 1970. Cette nomination donne une nouvelle impulsion aux ambitions et à la politique globale de l’entreprise ; Koo-cha-Kyung en affiche les mots d’ordre : consolidation, croissance stable et politique d’exportation mondiale seront les maîtres mots d’une décennie confrontée aux doubles chocs pétroliers et marquée par un environnement politique et ménager particulièrement instable.

Ce faisant, 1970 et 1971 s’inscrivent dans cette stratégie comme les années d’un management stable et solide pour une croissance voulue constante par la firme. En 1972, ses deux principales filiales la Lucky Chemical (actuelle LG Chem) et la Goldstar Co. (actuelle LG Electronics) enregistrent une croissance et des résultats surprenants : 170 %, c’est le taux de croissance des ventes exports affichés par rapport à l’année précédente. Plus précisément, dans un secteur encore majeur pour l’entreprise, l’Honam Oil Refinery (actuelle GS Caltex) complète la première puis la seconde phase d’expansion de ses installations dans le raffinage, multipliant ainsi par trois sa production seulement trois ans après sa création.

Privilégiant cette fois une croissance plus externe et tournée vers le rachat de nombreuses compagnies, LG pénètre le marché des assurances. Le groupe s’assure la conquête immédiate des secteurs du service grâce à l’acquisition de ressources et de compétences présentes dans les meilleures compagnies coréennes.

Le secteur des finances n’est pas l’unique siège d’une campagne de croissance externe. Dans le but de limiter la construction de nouvelles usines, la Goldstar Co. fait l’acquisition de trois filiales de Suttong : elle développe son parc industriel et limite la concurrence à moindre coût.

Durant cette période, LG se rapproche aussi du grand public en assumant de grandes responsabilités. Elle crée de nouvelles filiales entièrement dédiées au fonctionnement de la société. Non seulement LG lui consacre un part croissante de ses bénéfices mais participe aussi au développement de la nation en créant la Goldstar Telecom et la Goldstar Electrical qui s’engagent à mettre en place un réseau électrique et téléphonique. Dans la continuité de sa démarche qui consiste à remplir des missions de service public, de plus en plus de ses filiales deviennent publiques. Le statut juridique de l’entreprise lui permet d’être plus autonome même si la forte intervention de l’État dans la régulation du marché limite raisonnablement son indépendance.

Fort d’une culture et d’une identité forte, LG poursuit sa formidable croissance (avant tout interne) et retient de plus en plus l’attention mondiale en dépit du ralentissement de l’économie globale et de ses difficultés.

D. De 1980 à 1989 : révolution technologique et conquête des marchés internationaux

S’appuyant sur son extraordinaire croissance des années 1970, LG réfléchi à des stratégies basées sur le long terme. Repoussant encore les limites de ses secteurs d’activité grâce à une politique d’innovation soutenue, LG pénètre au devant de la scène mondiale aidée par un capital accumulé et un savoir-faire technologique des plus reconnus. Dans les secteurs du chimique et de l’énergie, LG se recentre en misant sur le pétrochimique et lui attribue une place centrale dans le développement de la Lucky Chemical (actuelle LG Chem). Un recentrage qui lui permet de diversifier ses activités dans le métier : l’entreprise en profite pour revenir aux cosmétiques et s’attaque aux médicaments en s’efforçant de devenir une grande multinationale grâce à son autofinancement. Grâce à ce mode de croissance dont elle ne cesse de s’inspirer, elle s’assure l’autonomie de ses décisions et cultive encore et toujours une certaine culture d’entreprise auprès du grand public. De façon parallèle au développement du secteur, elle achève de construire de nouvelles usines qui lui permettent d’augmenter considérablement ses capacités de production.

Dans le domaine de l’électronique et des communications, LG mène aussi une politique d’innovation intensive, le groupe consacre une part considérable dans son département " Recherche et Développement ". En décidant de vouloir mettre un point d’orgue dans la recherche de l’innovation, elle délocalise ses usines à l’étranger pour limiter ses coûts et ouvre des centres de recherche partout dans le monde. LG se retrouver au cœur des pôles mondiaux de l’innovation technologique (États-Unis, Turquie, Égypte mais surtout Allemagne où elle s’installe progressivement pour préparer la conquête du marché européen).

La Goldstar Cable (actuelle LS Cable) se retrouve d’ailleurs à l’origine du changement des câbles standard en cuivre vers l’utilisation de la fibre optique.

En 1983, LG International affiche ses premiers résultats : la société est première parmi les compagnies coréennes en matière de croissance " export " pour la deuxième année et en 1988 communique des ventes de trois milliards de dollars.

Dans le secteur des services LG continue de se développer en favorisant cette fois-ci une croissance externe. En 1987, elle lance les cartes de crédit et s’intéresse aux marchés des nouvelles technologies de l’information en rachetant la Korean Express (LG Card) et crée STM (LG CNS). Elle mêle ainsi croissance organique et croissance externe pour d’une part conquérir de nouveaux marchés et d’autre part entretenir le désir d’associer son nom à la qualité d’un service qui se veut irréprochable.

LG profite donc des années 80 pour se développer et se lancer sur les marchés internationaux en concentrant ses ressources sur un développement technologique certain et communique sur la reconnaissance d’un savoir-faire inégalé : des armes indispensables pour s’attaquer à un univers de plus en plus concurrentiel.

E. De 1990 à 1999 : " Great innovations for the 21st century "

Les années 1990 constituent un nouveau tournant dans l’histoire du groupe. L’adoption du nom " LG " comme désignation courante et le changement de président en 1995 bouleverse la philosophie et le management de l’entreprise. Dans la continuité de son ancien président, Koo-Bon-Moo impose une nouvelle ligne de conduite qui implique de nouvelles valeurs pour la firme. " Créer de la valeur pour les consommateurs " et " Respecter la dignité humaine " deviennent les nouveaux slogans de la société. L’innovation au cœur de sa structure organisationnelle et l’autonomie de son management en sont les corollaires. En outre, la nouvelle appellation du groupe lui permet-elle d’affirmer encore une identité très forte qui tente de favoriser les synergies internes. En marge de ce changement managérial, LG perpétue sa croissance en se diversifiant encore et toujours : • La division électronique se consacre au multimédia avec de nouveaux produits, sécurise les nouvelles technologies de l’information, entre dans l’ère d’Internet et progresse sur les marchés mondiaux en s’appuyant sur les ouvertures nombreuses de filiales partout dans le monde. • La division pétrochimique elle, développe une série de médicaments sophistiqués et étend ses activités de raffinage jusqu’au business de l’énergie.

LG s’associe avec les plus grands groupes (Philips, leader mondial de l’électroménager) pour conquérir de nouveaux marchés et lance enfin une grande campagne de croissance externe qui se manifeste par le rachat de nombreuses sociétés étrangères. La plus médiatique demeure celle de la société américaine Zénith, la plus grande compagnie d’électronique. LG épouse alors une stratégie de " sélection et de concentration " et poursuit sa croissance tout en diffusant son modèle de management aux autres entreprises coréennes.

À l’aube du XXI^e siècle, LG concentre ses activités sur quatre secteurs d’activité : chimie-énergie, électronique-information-communication, finances et services, et commence ses efforts pour devenir une société internationale et aborder sereinement le nouveau millénaire déjà qualifié de digital.

2) La stratégie actuelle du groupe

LG, désireux de se positionner comme la marque du " passage au numérique ", conçoit des produits de haute technologie combinant design, ergonomie et performance, adaptés pour relever le défi de la convergence numérique. Son expertise technologique et son outil industriel de dernière génération lui permettent de proposer dans le monde entier une très grande variété de produits répondant aux attentes des consommateurs. Au lieu de créer des filiales strictement contrôlées (ou de les racheter par des opérations de fusion-acquisition) et de les intégrer dans une organisation hiérarchisée, LG établit de plus en plus de relations contractuelles avec des partenaires qui restent indépendants, comme le montre la multiplication de ses alliances stratégiques (son association avec le néerlandais Philips en reste l’exemple phare).

Avec sa stratégie “Sélectionner et Concentrer”, l’industriel coréen a déployé des efforts constants pour adapter la structure du groupe. Et la plupart de ses innovations managériales pour une plus grande productivité ont été récompensées tout au long de son histoire.

On lui a souvent reproché une diversification démesurée et une trop forte dépendance scientifique et technique mais la réussite du groupe reste chose indéniable.

L’étude de la stratégie actuelle du groupe montre que l’entreprise exporte de moins en moins ses produits vers l’étranger. Elle y implante maintenant directement ses usines. Pas plus tard qu’en septembre 2006, elle ouvre une usine de téléviseurs LCD en Chine puis en Pologne. Des lieux géostratégiques puisque le marché européen des téléviseurs demeure le plus crucial avec celui la Chine. L'investissement dans la péninsule est devenu pour elle moins favorable. Le président de la république s'est d’ailleurs fixé pour objectif de rendre le marché coréen à nouveau attractif en allégeant les charges des entreprises, mais celles-ci restent très lourdes.

LG poursuit sa politique de joint ventures conclus avec des groupes étrangers et la réglementation des brevets, favorisant par la même occasion les transferts de technologies. C'est ainsi qu'un brevet déposé en Corée dans les six mois suivant son premier dépôt dans le pays d'origine tombe dans le domaine public.

Le groupe poursuit sa consolidation dans le secteur du pétrochimique en multipliant les opérations de fusion-acquisition. Plus loin même, LG introduit progressivement toutes ses filiales en bourse dans l’optique de vouloir lever des fonds et alimenter ses centres de recherche sur lesquelles elle mise d’ailleurs l’entretien et la source de ses nouveaux avantages concurrentiels. C’est dans cette démarche que l’entreprise décide de communiquer désormais essentiellement sur ses prouesses technologiques : lancement du téléviseur le plus grand, lancement du téléviseur le plus fin… tout deux en 2006.

Le président confirme l’objectif de devenir en 2007 un leader incontestable parmi les consommateurs auxquels il promet de créer de la valeur et de répondre d’une qualité produit des plus irréprochables.